Gertruda Krystyna Świderska – Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza

Spis treści:

Wstęp

Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa

Wprowadzenie

1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej

1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej

1.3. Controlling a rachunkowość zarządcza

1.4. Miejsce rachunku kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa

1.5. Nowoczesny system zarządzania kosztami (controlling kosztów)

1.5.1. Koszty jako efekt celowego wykorzystania zasobów

1.5.2. Obiekty kosztów

1.5.3. System zarządzania (controlling kosztów)

Rozdział 2. Pomiar i prezentacja informacji o kosztach w sprawozdaniu finansowym

Wprowadzenie

2.1. Prezentacja i ewidencja kosztów dla celów sprawozdawczości zewnętrznej

2.1.1. Prezentacja informacji o kosztach w sprawozdaniu finansowym

2.1.2. Cele sprawozdawczego rachunku kosztów

2.1.3. Pomiar i rejestracja kosztów w układzie rodzajowym

2.1.4. Funkcjonalna (podmiotowa) struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w rozwiązaniach ewidencyjnych rachunku kosztów

2.1.5. Pomiar i rejestracja kosztów w układzie rodzajowo-kalkulacyjnym

2.2. Kalkulacja kosztów produktów w tradycyjnych rozwiązaniach rachunku kosztów

2.2.1. Cel i obiekt kalkulacji

2.2.2. Wpływ organizacji produkcji na wybór metody kalkulacji

2.2.3. Rodzaje i metody kalkulacji stosowane w sprawozdawczym rachunku kosztów

2.2.4. Kalkulacja podziałowa i jej odmiany

2.2.5. Kalkulacja doliczeniowa i jej odmiany

2.3. Rachunek kosztów normalnych

2.4. Rachunek kosztów standardowych

2.4.1. Rodzaje i źródła standardów

2.4.2. Analiza odchyleń kosztów

2.4.3. Odchylenia kosztów materiałów bezpośrednich

2.4.4. Odchylenia kosztów robocizny bezpośredniej

2.4.5. Odchylenia kosztów innych zasobów zużywanych bezpośrednio w produkcji

2.4.6. Odchylenia zmiennych kosztów pośrednich produkcji

2.4.7. Odchylenia stałych kosztów pośrednich produkcji

2.4.8. Ujawnianie i rozliczanie odchyleń

2.4.9. Ewidencja odchyleń kosztów produkcji

2.5. Działalność pomocnicza

2.5.1. Rozliczenie kosztów wydziałów pomocniczych

2.5.2. Kalkulacja kosztów świadczeń działalności pomocniczej

2.5.3. Metody rozliczania świadczeń działalności pomocniczej

Zadania

Rozwiązania

Rozdział 3. Koszty w problemowych rachunkach decyzyjnych

Wprowadzenie
3.1. Proces podejmowania decyzji

3.2. Koszty w procesie decyzyjnym

3.3. Zastosowanie analizy kosztów istotnych w procesie decyzyjnym

3.3.1. Decyzja „wytworzyć czy kupić”

3.3.2. Decyzja „utrzymanie lub zaprzestanie produkcji”

3.3.3. Realizacja specjalnego zamówienia

3.3.4. Dalsze przetwarzanie czy sprzedaż produktów

3.3.5. Optymalizacja decyzji w warunkach ograniczonych zasobów

3.4. Decyzje cenowe

3.4.1. Ustalenie optymalnej ceny sprzedaży przy wykorzystaniu metod opartych na kosztach

3.4.2. Metody kosztowe w przedsiębiorstwach usługowych — ceny ustalane w oparciu o czas pracy i zużycie materiałów

3.4.3. Decyzje cenowe dla specjalnych zamówień

Zadania

Rozwiązania

Rozdział 4. Rachunek kosztów zmiennych i jego wykorzystanie przy podejmowaniu decyzji i ocenie efektywności

Wprowadzenie

4.1. Rachunek kosztów zmiennych

4.1.1. Zachowanie się kosztów pod wpływem zmian w poziomie aktywności. Koszty stałe
i koszty zmienne

4.1.2. Czynniki mające wpływ na zachowanie się kosztów

4.2. Wykorzystanie koncepcji rachunku kosztów zmiennych do wyceny zapasów i ustalania wyniku na sprzedaży

4.3. Analiza koszty – rozmiary produkcji – zysk

4.3.1. Podstawowe założenia analizy koszty – rozmiary produkcji – zysk

4.3.2. Analiza wrażliwości przy niezmienionych kosztach stałych. Wskaźnik (współczynnik) marży na pokrycie (WMNP)

4.3.3. Punkt krytyczny

4.3.4. Marża bezpieczeństwa

4.3.5. Uwzględnienie w analizie KRPZ planowanego zysku na sprzedaży oraz planowanego zysku ze sprzedaży po opodatkowaniu

4.3.6. Analiza możliwości przy zmianach w poziomie kosztów stałych. Dźwignia operacyjna. Stopień dźwigni operacyjnej

4.3.7. Analiza KRPZ przy produkcji wieloasortymentowej

4.3.8. Uwzględnienie czynników ograniczających przy produkcji wieloasortymentowej

4.4. Wielostopniowy rachunek kosztów zmiennych

Zadania

Rozwiązania (liczby kontrolne)

Rozdział 5. Rachunek kosztów działań oraz jego wykorzystanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Wprowadzenie

5.1. Geneza i rozwój rachunku kosztów działań

5.2. Model rachunku kosztów działań

5.2.1. Konstrukcja modelu rachunku kosztów działań

5.2.2. Przepływ kosztów w modelu rachunku kosztów działań

5.2.3. Hierarchiczny model kosztów produktów

5.2.4. Etapy kalkulacji rachunku kosztów działań – przykład

5.3. Rozwój modelu rachunku kosztów działań

5.3.1. Model minimalny i model pożądany rachunku kosztów działań

5.3.2. Rachunek kosztów sterowany czasem (Time-Driven Activity-Based Costing)

5.3.3. Obiektowy rachunek kosztów

5.4. Wykorzystanie rachunku kosztów działań w procesie podejmowania decyzji i kontroli

5.4.1. Kształtowanie portfela produktowego

5.4.2. Kształtowanie portfela klientów, kanałów dystrybucji i rynków

5.4.3. Zarządzanie niewykorzystanym potencjałem

5.4.4. Podnoszenie efektywności procesów gospodarczych

5.4.5. Zarządzanie kosztami jakości

5.4.6. Wykorzystanie rachunku kosztów działań jako bazy dla budowy systemu kontroli operacyjnej (budowanie budżetu wg rachunku kosztów działań)

Zadania

Rozwiązania

Rozdział 6. Zarządzanie kosztami nowych produktów i technologii

Wprowadzenie

6.1. Rachunek kosztów docelowych

6.1.1. Ustalanie kosztu docelowego

6.1.2. Ustalenie kosztu możliwego do osiągnięcia

6.1.3. Podjęcie działań mających na celu osiągnięcie kosztu docelowego

6.2. Analiza wartości produktu

6.3. Kaizen costing

6.4. Proces projektowania produktów zmierzający do łatwiejszego produkowania i obsługi posprzedażnej

6.5. Strategia wspólnych platform produktów

6.6. Efektywność zarządzania zasobami wykorzystywanymi w działalności badawczo- rozwojowej

6.7. Wpływ czasu wdrożenia na rentowność nowych produktów i technologii

Zadania

Rozwiązania

Rozdział 7. Kontrola w zarządzaniu operacyjnym

Wprowadzenie

7.1. Kontrola zarządzania w organizacjach zdecentralizowanych

7.1.1. Rachunkowość według ośrodków odpowiedzialności

7.1.2. Ośrodki odpowiedzialności

7.1.3. Cele i budowa systemu pomiaru i oceny efektów działalności

7.2. Ośrodki kosztów

7.2.1. Koszty kontrolowane i koszty niekontrolowane

7.2.2. Kontrola w ośrodkach kosztów standardowych

7.2.3. Kontrola w ośrodkach kosztów dyskrecjonalnych

7.3. Ośrodki przychodów

7.4. Ośrodki rentowności

7.4.1. Ocena ośrodków rentowności za pomocą segmentowego rachunku wyników

7.4.2. Problematyka alokacji kosztów wspólnych

7.5. Ceny wewnętrzne

7.5.1. Poziom cen wewnętrznych dla transferu z ośrodka kosztów

7.5.2. Poziom cen wewnętrznych dla transferu z ośrodka rentowności

7.5.3. Negocjowana cena wewnętrzna a korzyści wynikające dla przedsiębiorstwa

7.6. Ośrodki inwestycji

7.6.1. Stopa zwrotu z aktywów (ROI)

7.6.2. Nadwyżka wyniku na działalności operacyjnej (RI)

Zadania

Rozwiązania

Rozdział 8. Budżety jako instrument zarządzania

Wprowadzenie

8.1. Pojęcie koncepcji zarządzania z wykorzystaniem budżetów

8.1.1. Co to jest budżet?

8.1.2. Istota kontroli budżetowej

8.2. Planowanie strategiczne, taktyczne, operacyjne (budżet)

8.3. Proces budżetowania, jego zadania i zasady funkcjonowania

8.3.1. Zadania budżetów

8.3.2. Etapy procesu budżetowania

8.4. Budżet wiodący i jego elementy

8.5. Metody tworzenia budżetu wiodącego

8.5.1. Budżety kroczące

8.5.2. Budżety przyrostowe i „od zera”

8.5.3. Budżetowanie odgórne i partycypacyjne

8.6. Ilustracja budżetu wiodącego (ogólnego)

8.6.1. Dane dotyczące sprzedaży

8.6.2. Produkcja

8.6.3. Informacje dotyczące kosztów produkcji

8.6.4. Koszty sprzedaży

8.6.5. Koszty ogólnego zarządu

8.6.6. Środki pieniężne

8.6.7. Działalność inwestycyjna

8.6.8. Informacje dotyczące zobowiązań podatkowych

8.6.9. Opracowanie budżetu

8.7. Kontrola wykonania budżetu

8.8. Krytyka tradycyjnego budżetowania jako narzędzia zarządzania w XXI wieku

8.9. Budżetowanie z wykorzystaniem rachunku kosztów działań (activity – based

budgeting)

8.10. Zarządzanie z pominięciem budżetów

Zadania

Rozwiązania

Rozdział 9. Balanced scorecard

Wprowadzenie

9.1. Balanced scorecard – sformalizowany sposób wdrożenia strategii przedsiębiorstwa

9.1.1. Balanced scorecard – brakujące narzędzie procesu zarządzania strategicznego

9.2. Budowa balanced scorecard

9.2.1. Perspektywa finansowa

9.2.2. Perspektywa klienta

9.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych

9.2.4. Perspektywa uczenia się i wzrostu

9.2.5. Podstawowe zasady budowy balanced scorecard

9.3. BSC jako system zarządzania strategią

9.3.1. Cykl zarządzania strategią przy wykorzystaniu balanced scorecard

9.4. Wdrażanie balanced scorecard

9.4.1. Typowe etapy wdrażania balanced scorecard

Zadania

Rozwiązania

Rozdział 10. Ocena efektywności projektów inwestycyjnych

Wprowadzenie

10.1 Wartość pieniądza w czasie

10.1.1. Naliczanie odsetek prostych i składanych

10.1.2. Dyskontowanie

10.2. Miernik oceny efektywności inwestycji kapitałowych

10.3. Wybór miernika efektywności projektów inwestycyjnych

10.4. Strumienie pieniężne netto

Zadania

Rozwiązania

Podstawowe terminy

Bibliografia   źródło opisu: http://www.bankowa.pl źródło okładki: http://www.bankowa.pl